2008.09.18
怎样才华让员工认同企业文化
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"企业最高条理的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的治理思想是用文化进行治理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业焦点竞争力的有力包管。
大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的工具，不少人都感受“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了许多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号口号满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外彷徨，基础无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升治理水平。
通过大宗的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的要害在于要让文化经历从理念到行动、从笼统到具体、从口头到书面的历程，要获得员工的理解和认同，转化为员工的日常事情行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业生长中使组织结构适应企业生长;第二是牧师，不绝地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，关于企业高层治理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的事情行为，是关系企业文化成败的要害。
让员工加入企业文化建设
一、广泛征求意见。任何企业都有文化，尤其关于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，许多企业在引入组织厘革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很乐成，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然计划很科学，但实达的文化不可融合，结果是一败涂地。
许多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方法，只有获得各人认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要获得各人的认同，首先要征求各人的意见。企业高层治理者应该创立种种时机让全体员工加入进来，配合探讨公司的文化。无妨先由高层制造�；�，让各人爆发文化厘革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后接纳扬弃的步伐，保存原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么爆发的。
二、与员工的日常事情结合起来。企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的历程。在进行导入时，不要接纳强压式的，要让各人先结合每个员工自己的具体事情进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变看法，使自己的事情与文化相结合。
在我们为一家空港地面效劳公司做的企业文化塑造项目中，就是先让下层员工自己讨论事情中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括事情的流程和要领，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
以身作则，最为要害
一、企业高层的角色。作为企业文化的建筑师，高层治理人员担负着企业文化建设最重要也最直接的事情。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最要害?”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层治理者总感受企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我领导一家企业做企业文化，他们老总说自己很是重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一其中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视水平了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破幻魅者。
二、从点滴做起。许多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些运动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常治理的点点滴滴上。作为企业治理者，不管是高层照旧中层，都应该从自己的事情出发，首先改变自己的看法和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街劈面小跑着过来，这位员工厥后才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街劈面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好险些是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，治理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再好比GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对主顾进行讲解。试想我们海内的许多公司高层治理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?
理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化。企业文化的理念大都比较笼统，因此，企业领导者需要把这些理念酿成生动生动的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动生动的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的规则，关于企业的生存和生长同样适用。
二、故事理念化。在企业文化的恒久建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为焦点，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对切合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我资助他们凭据企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是切合公司的企业文化的，这样的模范为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、相同渠道建设。企业理念要获得员工的认同，必须在企业的各个相同渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、种种集会、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才切合公司的文化。
如果员工不可认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于偏向纷歧致，所以导致企业的协力很小，在市场竞争中显得很软弱。恒久来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的焦点竞争力，在竞争日益猛烈的市场上，是无法立于不败之地的。
大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的工具，不少人都感受“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了许多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号口号满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外彷徨，基础无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升治理水平。
通过大宗的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的要害在于要让文化经历从理念到行动、从笼统到具体、从口头到书面的历程，要获得员工的理解和认同，转化为员工的日常事情行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业生长中使组织结构适应企业生长;第二是牧师，不绝地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，关于企业高层治理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的事情行为，是关系企业文化成败的要害。
让员工加入企业文化建设
一、广泛征求意见。任何企业都有文化，尤其关于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，许多企业在引入组织厘革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很乐成，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然计划很科学，但实达的文化不可融合，结果是一败涂地。
许多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方法，只有获得各人认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要获得各人的认同，首先要征求各人的意见。企业高层治理者应该创立种种时机让全体员工加入进来，配合探讨公司的文化。无妨先由高层制造�；�，让各人爆发文化厘革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后接纳扬弃的步伐，保存原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么爆发的。
二、与员工的日常事情结合起来。企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的历程。在进行导入时，不要接纳强压式的，要让各人先结合每个员工自己的具体事情进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变看法，使自己的事情与文化相结合。
在我们为一家空港地面效劳公司做的企业文化塑造项目中，就是先让下层员工自己讨论事情中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括事情的流程和要领，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
以身作则，最为要害
一、企业高层的角色。作为企业文化的建筑师，高层治理人员担负着企业文化建设最重要也最直接的事情。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最要害?”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层治理者总感受企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我领导一家企业做企业文化，他们老总说自己很是重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一其中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视水平了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破幻魅者。
二、从点滴做起。许多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些运动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常治理的点点滴滴上。作为企业治理者，不管是高层照旧中层，都应该从自己的事情出发，首先改变自己的看法和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街劈面小跑着过来，这位员工厥后才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街劈面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好险些是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，治理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再好比GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对主顾进行讲解。试想我们海内的许多公司高层治理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?
理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化。企业文化的理念大都比较笼统，因此，企业领导者需要把这些理念酿成生动生动的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动生动的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的规则，关于企业的生存和生长同样适用。
二、故事理念化。在企业文化的恒久建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为焦点，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对切合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我资助他们凭据企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是切合公司的企业文化的，这样的模范为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、相同渠道建设。企业理念要获得员工的认同，必须在企业的各个相同渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、种种集会、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才切合公司的文化。
如果员工不可认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于偏向纷歧致，所以导致企业的协力很小，在市场竞争中显得很软弱。恒久来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的焦点竞争力，在竞争日益猛烈的市场上，是无法立于不败之地的。
